X
تبلیغات
وکیل جرایم سایبری
•*´¨`*•.¸دوستان¸.•*´¨`*•.¸
هرکس به اندازه ی اهدافش ثروتمنداست

اساس کار مدیریت

اساس کار مدیریت


آشنایی با دمینگ


آشنایی با دمینگ
دکتر دمینگ‌ نخستین‌ آغازگر جدی‌ و نظریه‌ پرداز مدیریت‌ نوین‌ جهان‌ بر اساس‌ مشارکت‌ تمامی‌ کارکنان‌ ،مدیران‌ و مشتریان‌ یک‌ سازمان‌ است‌ که‌ با مکتب‌ جدید خود تحولی‌ شگرف‌ پدید آورده‌ است‌ . مشارکت‌ وهمکاری‌ وی‌ با مدیران‌ ژاپنی‌ در توفیق‌ آنها برای‌ تولید یک‌ کیفیت‌ غبطه‌آور ، مورد تأیید و قبول‌ صاحبنظران‌جهان‌ پیشرفته‌ امروز است‌ .
وی‌ متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه‌ " آیووا " آمریکا است‌. دارای‌ مدرک‌ دکترا (PHD) دررشته‌ فیزیک‌ و ریاضی‌ از دانشگاه‌ ییل‌ بوده‌ و در امور کشاورزی‌ ایالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فیزیکدان‌ و ریاضیدان‌مشغول‌ فعالیت‌ شده‌ بود.
دمینگ استاد دانشگاه هاروارد بوستون - از مدیران و پایه گذاران وسترن الکتریک. وی که پایه گذار مدیریت کیفیت است در دهه ۱۹۴۰ نقش اصلی در پیشرفت ژاپن داشت. امروزه بزرگ‌ترین جایزه مدیریت کیفیت به نام او دمینگ نام دارد.
دمینگ 7 بیماری مهلک در سازمان ها را به شرح ذیل بیان می کند

۱- عدم ثبات در اهداف

2- تاکید بر روی سودهای کوتاه مدت

3- ارزیابی بر اساس عملکرد، رتبه بندی بر اساس شایستگی یا ارزیابی سالیانه عملکرد

4- عدم ثبات مدیریت

5- هدایت شرکت تنها بر اساس ارقام قابل دید

6- هزینه های دوباره کاری سرسام آور

7- هزینه های سرسام آور وارانتی، که توسط وکلایی که برای هزینه های محتمل الوقوع کار می کنند.



دسته بندی خفیف تری از موانع:

1- غفلت از برنامه ریزی بلند مدت

2- تکیه بر تکنولوژی برای حل مشکلات

3- جستجوی نمونه های مشکل برای پیگیری به جای تهیه راه حل

4- بهانه آوردن مثل اینکه "این مشکل مثل مشکلات دیگر نیست



چهارده اصلی دمینگ در کیفیت بسیار مشهورند :

اصول 14 گانه شادروان دمینگ در مدیریت


1- ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

2- به کارگیری فلسفه جدید که بر اساس آن دیگر نمی توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که اینها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در در مواردی مانند زیر وجود ندارد:

· ضایعات

· مواد معیوب

· کار معیوب

· محصول نامرغوب

· کارکنانی که آموزش ندیده انند و کار خود را بلد نیستند و می ترسند سووال کنند.

· خسارات جابجایی ها

· شیوه های آموزش قدیمی ضمن کار

· مدیریتهایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

· مدیران منتظر شغل

3- باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرایند تولید را جایگزین آن کرد.

4- باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین کننده مواد مورد نیاز، بایستی بر داد وستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

5- روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

6- استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

7- برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می شوند کارگران از کاری که انجام می دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند، از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

8- ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

9- سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فروریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید بصورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

10- از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی کیفیت به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت های آنهاست.

11- از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید. همچنین از به کارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاریMBO پرهیز نمایید.

12- سدها و موانعی که باعث می شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسوولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

13- یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14- ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است.

 

 

اساس یک تیم کاری    

یک تیم عبارت است از یک نیروی پویا که چند نفر را برای انجام یک کار یا پروژه مشترک دور هم جمع کرده است اعضای یک تیم درباره دیدگاههای خود بحث می کنند. طراح ها را بررسی می کنند، تصمیم می گیرند و برای رسیدن به هدف کار می کنند. تیم ها زمانی بوجود می آیند که نیاز به تخصص ها و تجارب مهارت ها و ... افراد مختلف برای رسیدن به یک هدف لازم باشد. همه تیم های موفق با چند ویژگی اصلی توصیف می شوند: رهبری قوی و تأثیرگذار، تعیین دقیق اهداف، قوانین و دستورات شفاف، توانایی سریع عمل کردن به طوریکه در کمترین زمان دستورات و خواسته ها برآورده  شوند، به آزادی و راحتی ارتباط برقرار می شود، مهارت ها و فنون لازم تقویت می شوند تا وظایف محوله تمام و کمال انجام شود.

بهترین راه برای شناخت تیم بررسی رفتار داخلی آن است. داستان شکل گیری هر تیم نحوه رسیدن آن تیم به هدف  کمالات، مهارت ها، محرک ها، تعهد و در نتیجه نحوه عمل آن را آشکار می سازد. یعنی برای افزایش کارایی تیم باید تجارب گذشته را مورد بازبینی قرار داد. اگر چه برای رسیدن به این مهم باید مرتباً کارایی و قابلیتهای تیم را بررسی و تعقیب کرد. هر تیم یک واحد پایه کارایی برای بیشتر سازمانهاست. تجربیات موفق تیم ها به خاطر کارهایی که انجام شده (موفقیتی که کسب شده) و چیزهایی که اعضای تیم ها آموخته اند حایز اهمیت است. تیم ها باید مسئول و انعطاف پذیر باشند تا بتوانند رویدادها را رقم بزنند و جوابگوی تقاضا باشند.

بنابراین یک تیم شامل تعداد کمی از افراد با مهارت های مکمل است که برای رسیدن به یک هدف مشترک در کارها مشارکت می کنند. بطوریکه در این راه تمامی اعضای گروه خود را در مقابل یکدیگر و هدف نهایی مسئول می دانند.        

تیم های موفق می توانند از 2 تا 22 نفر یا حتی بیشتر تشکیل شوند. اما آنچه از تعداد نفرات تیم مهمتر است شکل تیم، الگو و روح تیم است که همه اینها نتیجه چگونگی تعیین وظایف اعضای تیم است. وظایفی که باید بوسیله تیم ها انجام شود اساساً به سه دسته تقسیم بندی می شود:

وظایف تکراری: که احتیاج به افرادی از تیم دارد که تمایل دارند نقش ثابتی را در تیم بازی کنند. این وظایف معمولاً راحتتر انجام می شوند و می توانند به طور مستقل و به نحو احسن انجام شوند.

پروژه ها: که احتیاج به افراد خلاق دارد. اصلی ترین مشخصه آن همکاری افراد برای تولید یک محصول جدید است.

شرکاء و سهام داران: این افراد یک سری خواسته های مشخص و خلاق و همچنین طرح هایی برای انجام کارهای جدید ارائه می کنند. این نوع کار در سطح سرپرستان و مدیران است.

شناختن تیم

1ــ تیم ها زمانی به وجود می آیند که احتیاج به انجام یک کار برجسته باشد. رسیدن به این هدف انگیزه را می سازد.

2ــ داشتن یک دیدگاه مشخص حیاتی است. که شامل اندازه، مقصد، اهداف، مهارت ها، راه و روش و پاسخگویی برای کارایی موفق است.

3ــ سازمانها به تیم ها و زیر تیم ها تقسیم می شوند. که نحوه ارتباط و سلسله مراتب بین آنها منجر به برآورده شدن هدف نهایی می شود.

4ــ در این سلسله مراتب بالاترین تیم (تیم رهبری) پیچیده ترین و مشکل ترین ساختار را دارد. بنابراین باید لایق ترین افراد در این تیم قرار گیرند.

5ــ تعهد گروهی به تعهد فردی در تیم اولویت دارد. که در نهایت منجر به موفقیت گروهی و فردی می شود.

6ــ سازمانهایی که کارایی بالایی دارند به احتمال قریب به یقین «تیم های واقعی» را ساخته اند و از آن استفاده می کنند.

7ــ نحوه ارتباط تیم ها با یکدیگر در کارایی آنها ارتباط مستقیم دارد.

8ــ کارایی و آموزش دو بخش جدایی ناپذیر از هم هستند و بر یکدیگر تأثیرگذارند. بدون آموزش صحیح و مستمر رسیدن به بهترین سطح کارایی و ماندن در بازار رقابت غیر دست نیافتنی است.

9ــ رهبران سازمان می توانند کارایی تیم را با ایجاد فرهنگ افزایش بهره بری به بهترین سطح برسانند به طوریکه همه اعضای تیم سعی در بهبود راندمان تیم داشته و روی آن کار کنند. بهترین راه ارتقا فرهنگ کار آموزش است.

10ــ در یک تیم تعصب گروهی وجود دارد.

 


 

 

 

 

مدیریت روابط عمومی


همکاران روابط عمومی عمدتا یک گلایه دارند، اینکه آن گونه که باید و شاید در سازمان‌هایی که خدمت می‌کنند، به موضوع روابط عمومی توجه نمی‌شود،‌ آن طور که باید و شاید مورد عنایت مدیریت و مدیران قرار نمی‌گیرد و حتی پرسنل سازمان توجهی به آن ندارند و آن طور که لازم است امکانات در اختیارشان قرار نمی‌گیرد. انتظاری که معمولا از روابط عمومی در درون سازمان دارند، این است که روابط عمومی یک پلاکارد خوبی بزند،‌ یک چراغانی خوبی بکند، یک مراسم جشن خوبی برگزار کند، یک نشریه خوب در بیاورد،‌ یک آگهی خوب از تلویزیون پخش کند و یا کارهای دیگری در همین ردیف که عمدتا به عنوان کارهای روزمره روابط عمومی،‌ من و شما درگیر آن هستیم. آیا به واقع اینها فعالیت‌های روابط عمومی است، آیا به واقع روابط عمومی باید خوب نشریه در بیاورد. خوب بتواند فیلم درست کند،‌خوب بتواند مراسم برگزار کند و عمدتا در غالب کارهای تشریفاتی، تبلیغاتی، انتشاراتی و حتی نظرسنجی یک سری فعالیت‌هایی انجام بدهد یا اینکه انتظارات دیگری از روابط عمومی می‌رود، جایگاه دیگری برای روابط عمومی باید قایل شد؟
 

در شکل اول روابط عمومی به عنوان یک پیمانکار است. مطمئنا شما هر چقدر یک فیلم خوب درست کنید، از کارکنان صدا و سیما که کارشان شبانه‌روز تولید فیلم است، نمی‌توانید بهتر تولید کنید. هر چقدر خوب نشریه در بیاورید، مطمئنا بهتر از روزنامه‌نگاران که شبانه‌روز کارشان تولید نشریه است و سال‌های سال روی این قضیه کار کرده‌اند نمی‌توانید بهتر نشریه در بیاورید و هر چقدر یک مراسم را خوب برگزار کنید یا کارهای دیگر،‌ کارهایی که روزمره روابط عمومی است مطمئنا بهتر از دیگران نمی‌توانید انجام دهید. هر کاری که دیگران بتوانند بهتر از شما انجام دهند،‌ مطمئنا آن کار، به عنوان کار اصلی روابط عمومی نمی‌تواند باشد و اگر روابط عمومی آن کار را انجام دهد در حقیقت پیمانکار است. مانند کسی که منتظر است به او دستوری بدهند و آن دستور را اجرا کند.
برداشت ما از روابط عمومی این است که روابط عمومی باید کارفرما باشد یعنی باید بنشیند فکر کند، طرح مساله کند،‌ راه علاج نشان دهد و دیگران مجری این قضایا باشند، در یک سازمان زدن پلاکارد، برگزاری مراسم و حتی نشریه را سایر قسمت‌ها هم می‌توانند انجام دهند،‌ ممکن است شما در سازمان‌تان یک اداره انتشارات داشته باشید، یک چاپخانه‌ای در اختیار دارید و تمام عوامل چاپ از حروف‌چین گرفته تا ناظر چاپ را در اختیار داشته باشید و همه اینها به خوبی بتوانند آن کار را انجام دهند.
 


 

اینکه می‌گوییم روابط عمومی باید کارفرما باشد به چه معنا و مفهوم است؟ حالا برمی‌گردیم به مساله خود مدیریت،‌ آن تعریفی که عمدتا همه ما می‌توانیم از مدیریت داشته باشیم،‌ این است که مدیریت «هنر به کار گماردن دیگران است بر اساس اهداف و خواسته‌های خودمان.» این یک تعریف ساده از مدیریت است، یعنی اگر بتوانیم کسی را بر اساس خواسته‌ها و تمایلات و اهداف خود به حرکت دربیاوریم و کاری را بر اساس تمایلات ما اجرا کند،‌ کار مدیریت انجام می‌دهیم و یک سری ابزار و امکانات باید در اختیارمان باشد. یعنی باید نیروی انسانی، امکانات، تجهیزات، پول و اعتبارات، تخصص و تجربه داشته باشیم و اگر بیاییم اینها را با هم دسته‌بندی کنیم،‌ در حقیقت در سه دسته قرار می‌گیرند،‌ یک دسته می‌شود تجربه و تخصص. من به عنوان یک مدیر باید تجربه و تخصصی داشته باشم در رشته‌ای که می‌خواهم مدیریت کنم. میزان آگاهیم کمتر از عوامل زیرمجموعه‌ام نباشد. دسته‌ای دیگر امکانات است. این امکانات را می‌گوییم نیروی انسانی، ساختمان، تجهیزات، پول و اعتبار و دسته سوم که باید در اختیار مردم باشد مهارت برقراری روابط انسانی است مابین عواملی که در زیرمجموعه مدیر است.
 

در حقیقت این سه تا بخش را سه پایه میز قرار می‌دهند که به آن می‌گویم میز مدیریت. هر کدام از آنها که مفقود باشد و حضور نداشته باشد این میز مدیریت کله می‌کند. حساب کنید میزی که سه پایه دارد یک پایش را بشکنید می‌خورد زمین. یک بخشی که مهم‌تر از همه است مساله تنظیم روابط انسانی است. اگر شما همه این امکانات، تجربه و تخصص و امکانات مادی دیگر را در اختیار داشته باشید ولی نتوانید روابط میان کارکنانی را که در زیرمجموعه‌تان هستند تنظیم کنید باز هم نخواهید توانست مدیریت کنید و کار خراب می‌شود. این کار تنظیم روابط انسانی برعهده چه کسی است؟
 

برعهده روابط عمومی است یعنی روابط عمومی در هر سازمانی عهده‌دار این است که افرادی که در کنار هم قرار می‌گیرند حالا چه مخاطبان داخل سازمان و چه مخاطبان خارج از سازمان روابط‌شان را جوری تنظیم کند که اینها بتوانند در جهت اهداف مدیریت حرکت کنند و پیش بروند. روابط عمومی چگونه باید تنظیم روابط کند؟ کار یک پزشک را در نظر بگیرید وقتی نزد دکتر می‌روید و می‌گویید سرم درد می‌کند می‌گوید خوب دیگر چه؟
 

چند نشانه از یک بیماری را برای دکتر توضیح می‌دهید دکتر یک سری معاینات انجام می‌دهد و بعد یک نسخه می‌نویسد مثلا می‌نویسند بر اساس تشخیص من شما سینه پهلو دارید که یک سری کارها را انجام بده و یک سری کارها را انجام نده و شما هم نسخه را به داروخانه می‌برید و داروخانه هم نسخه را می‌پیچد و شما مصرف می‌کنید بعد از مدتی بهبودی حاصل می‌شود،‌ کار روابط عمومی هم به همین شکل است یعنی نشانه‌ها و علایمی از بیماری را ببیند و نوع بیماری را تشخیص دهد و بعد نسخه بنویسد. هیچ وقت دکتر از کشوی میزش قرص در نمی‌آورد و بگوید شما مصرف کنید اگر این کار را بکند می‌شود یک دکتر پیمانکار در حالی که نسخه را می‌نویسد و شما می‌روید از داروخانه نسخه را می‌گیرید مصرف می‌کنید و بهبود حاصل می‌کنید. روابط عمومی باید تشخیص بیماری را بدهد،‌ باید گیرهای ارتباطی و مشکلات روابط انسانی که در محیط کار است بر اساس علایم بیماری که در سازمان مشاهده می‌کند، اعلام کند. کارمندان بی‌انگیزه هستند، نسبت به ارباب رجوع با خشونت برخورد می‌کنند،‌ حس مشارکت در سازمان ضعیف است، نسبت به مدیریت بدبینی حاصل شده، مدیریت نسبت به زیردستانش اعتماد لازم را ندارد و مواردی از این قبیل و هم‌چنین باید بگوید که راه علاج این مشکلات در سازمان چیست.
 

روابط عمومی باید بگوید که خوب است ما فیلمی درست کنیم برای اینکه بتوانیم روی مخاطبان خارج از سازمان اثر بگذاریم مراسم جشنی برگزار کنیم به مناسبت میلاد حضرت فاطمه (س) و به خواهران کارمند هدیه‌ای بدهیم،‌ خوب است که شب شهادت حضرت فاطمه (س) یک مراسمی برگزار کنیم حالا این نسخه‌هایی که پیچید این مواردی که نوشت الزاما خودش نباید تمام این کارها را انجام بدهد،‌ می‌شود به دیگران سفارش داد. معمولا همکاران روابط عمومی از مشکلات کمبود نیروی انسانی نگرانی و واهمه دارند،‌ می‌گویند که ما در روابط عمومی کارمند کم داریم وقتی ما می‌پرسیم که چند نفر پرسنل دارید؟ همکاران ما می‌گویند مثلا پنج نفر ده نفر یا بیست نفر حتی دوستانی گفته‌اند که ما بیش از ۵۰ نفر نیروی انسانی در روابط عمومی داریم و باز هم می‌گویند کم است زیرا حتی خود این دوستانی که در روابط عمومی کار می‌کنند،‌ تلقی و برداشت‌شان این است که اینها پیمانکار هستند. باید همه کارها را خودشان انجام دهند. برای تولید یک نشریه از گزارشگر و خبرنگار گرفته تا حروفچین و ناظر چاپ را خودشان داشته باشند،‌ برای تولید فیلم حتما باید یک فیلمبردار و دستیار صدابردار و سایر عوامل تست مونتاژ و تمام عوامل متخصص را خودشان داشته باشند. در واقع این به خاطر همان تلقی و برداشتی است که عمدتا دوستان به صورت اشتباه از روابط عمومی دارند، همین برداشت اشتباه در مدیریت‌ها هم وجود دارد. در بدنه سازمان هم وجود دارد. حتی در محیط خارج از سازمان هم وجود دارد.
این افتخار نیست که پای هر تولیدی که از طریق صدا و سیما پخش می‌شود،‌ امضا روابط عمومی هم باشد. مثلا روابط عمومی سازمان ... اگر روابط عمومی می‌توانست امضایش را پای یک فکر و اندیشه بگذارد آن زمان این افتخار دارد.
 

این فکر و اندیشه تشخیص بیماری و نسخه‌پیچی و در حقیقت بخشی از مدیریت است، نتیجه اینکه در حقیقت روابط عمومی که جزیی از مدیریت است، قابل تفکیک و جدا شدن از مدیریت نیست. این بودن جزو مدیریت یک سری نیازها لازم دارد. یعنی برای این ما به عنوان روابط عمومی بخشی از مدیریت باشیم باید یک کارهایی انجام شود معمولا وقتی که می‌خواهیم روی مدیریت یک سازمان قضاوت کنیم این اشتباه است که روی فرد قضاوت بکنیم که مثلا بگوییم فلان فرد مدیریتش قوی است و یا فلان فرد مدیریتش ضعیف است این مدیر سازمان را خوب اداره کرده این مدیر سازمان را بد اداره کرده این درست نیست چرا؟


برای اینکه باید ما مجموعه مدیریت را ببینیم مجموعه مدیریت چیست؟ مجموعه مدیریت شامل بالاترین مقام سازمان (رییس سازمان) معاونانش است و آنجایی که در مجامع تصمیم‌گیر فقط یک فرد باشد این دیکتاتوری می‌شود و سازمان اداره نمی‌شود برای اینکه گنجایش فکری یک فرد محدود است ولی اگر تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی سیاست‌گذاری و نظارت در اختیار یک مجموعه باشد این یک تدبیر صحیح به شمار می‌رود این عین مدیریت منطبق با شرایط روز است در این مجموعه‌های خاصی مدیریتی هیچ وقت فرد را نمی‌بینیم بلکه مجموعه را می‌بینیم و روابط عمومی باید جزیی از این مجموعه باشد اگر در سازمان توانستیم روابط عمومی را در مرجع مدیریت قرار دهیم در جایگاه واقعی‌اش قرار داده‌ایم و آن موقع است که می‌توانیم بگوییم به طرف مسیر واقعی خودش حرکت می‌کند حضور در جلسات شورای معاونان که بالاترین مرجع تصمیم‌گیری است دسترسی به تصمیم‌گیری‌های مدیر و مورد مشورت واقع شدن روابط عمومی در اکثر اوقات. گاهی اوقات صحبت می‌شود که مثلا روابط عمومی چه ربطی دارد که در مسایل فنی دخالت داشته باشد یا در جلساتی که در ارتباط با مسایل فنی یا از مسایلی که خارج از حوزه روابط عمومی برگزار می‌شود، شرکت کند. این نظر درست نیست در تمامی مجامع که در سازمان شکل می‌گیرد و مجامع تصمیم‌گیری است. روابط عمومی حضورش الزامی و ضروری است برای اینکه باید اطلاع داشته باشد که در سازمان چه اتفاق می‌افتد. حضورش هم نه فقط حضور صوری بلکه باید حضور تصمیم‌گیرنده باشد، باید رای بدهد حق رای داشته باشد، بتواند اظهارنظر کند، خوب وقتی که به این صورت شد و حضور پیدا کرد یک سری اندازه‌گیری‌هایی دارد که بر اساس این اندازه‌گیری‌ها یک سری نشانه‌های دیگر را در می‌یابد و آنها را جمع‌بندی می‌کند و تشخیص می‌دهد که این کسالت عارض بر سازمان است و برای رفعش باید این راه‌ها را رفت. راهکار را ارایه می‌کند و نظارت می‌کند که درست عمل شود،‌ گاهی اوقات هم گفته می‌شود که حالا چه ضرورتی است که در کلاس‌های درسی به روابط عمومی می‌گویند که فیلمبرداری و نویسندگی و خبرنویسی بدان و یا کارهای دیگر، این ضرورت به لحاظ این است که بتواند نظارتش را درست اعمال کند.

 

 

 

 

مدیریت کار آمد یکی از ارکان اساسی در سازندگی جامعه و نسل آینده

 

یکی از مهمترین وظایف و هنرهای مدیریت آموزشی و نیروی انسانی سازمان ها ، شکوفا سازی استعدادها و به فعل درآوردن توانمندی ها و خلاقیت های آنان است . بی تردید این هنر مدیریت در نحوه انتقاد پذیری و تشویق کارکنان به مشارکت پذیری در تصمیم گیری ها و سیاست گزاری های هر سازمان نمود جدی پیدا می کند . اکنون ما نیاز به مدیریت کار ساز داریم به نحوی که با امکانات و منابع مالی موجود بتوانیم بهره وری ایجاد کنیم .

مدیر موفق فردی است که بتواند با خلاقیت و نوآوری از راه جلب رضایت کارکنان و تأمین منافع و حقوق آنان ، کالا یا خدمات را با کیفیت بهتر و با قیمتی پایین تر به بازار عرضه کند .

مشارکت یک حرکت آگاهانه ، فعال ، آزاد و با مسئولیتی است که برای تثبیت امور جامعه ضروری است . همراه با این تعریف ما نمی توانیم جدا از شرایط سیاسی ، اجتماعی ، فرهنگی و اقتصادی در مورد مشارکت مردم فکر کنیم و از فواید آن صحبت کنیم . با توجه به اینکه امروز در مباحث توسعه «انسان» محور است ، طبیعتاً مشارکت این انسان در امور هم بیش از گذشته مطرح می شود .

شایسته سالاری در مدیریت ، ارتقای مشارکت زنان و به طور کلی افزایش مشارکت کارکنان دولت و ارتقای امنیت شغلی آنان ، نظام ارزشیابی و بهره وری کارکنان و آموزش های حرفه ای و تخصصی و اشتغال و استفادۀ بهینه از نیروی انسانی موجود در سازمان ها از عمده ترین اهداف مدیریت مشارکتی است .

امروزه در نظریات جدید ، مدیریت مشارکتی بیش از همه مورد توجه قرار گرفته است . زیرا در واقع مدیریت مشارکتی سبب نزدیکی اندیشه و دیدگاه های مدیران و کارکنان یک سازمان می شود و عملکرد جمعی را بهبود می بخشد .

با تأکید ریاست محترم جمهوری اسلامی ایران جناب آقای خاتمی دام عزه ، اجرای این طرح به سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور محول گردیده است . مهمترین علت پیشرفت ژاپن با اینکه  کشور کوچکی است و از منابع نفتی و دیگر منابع عمده چندانی برخوردار نیست ، همان داشتن مدیریت صحیح و کارآمد است .

مطالعات نشان می دهد که در جوامع جمع گرا ، شیوه مدیریت با جوامع فردگرا  متفاوت است و اگر شیوه های مدیریت سازگار و متناسب با انسان های جمع گرایانه را درجامعه پیاده کنیم و به مدیران آموزش دهیم که نسبت به زیر دستانشان احساس مسئولیت کنند ، گام های مثبتی برداشته ایم . وقتی  احساس امنیت برای کارکنان سازمانی نسبت به عملکرد منفعت جویانه مدیران وجود نداشته باشد و این روند در عرصه ها و جایگاه های گوناگون تداوم یابد هر نوع خلاقیت و نوآوری با مشکل روبرو می شود . زیرا شرط اول خلاقیت احساس امنیت است که انسان بتواند راه های مختلف را به رغم همه خطرات مورد آزمایش قرار دهد .

با توجه به استمرار مدیریت کلاسیک در طول سال ها در سازمان ها و مؤسسات گوناگون که سلسله مراتب از بالا به پایین به صورت خیلی خشک و دستوری اجرا می شود برای ایجاد تغییر و تحول در ساختار مدیریت و تبدیل آن به مدیریت مشارکتی بستر سازی فرهنگی بسیار تعیین کننده است . در این بستر سازی رسانه ها و به ویژه صدا و سیما می توانند نقش مهمی ایفا کنند . همچنین برگزاری دوره های آموزشی مناسب برای مدیران و کارکنان می تواند زوایا و آثار مثبت مدیران مشارکتی را در ابعاد مختلف روشن و مشخص سازد . بدین ترتیب با شناسایی نکات مثبت این نوع مدیریت در واقع عزم ملی در میان مدیران و کارکنان سازمان های دولتی به وجود می آید که امکان تحقق این طرح را هر چه بیشتر فراهم سازد .

هدف این است که در انتخاب و انتصاب مدیران به طور دقیق باید بر لیاقت ها ، دوره های آموزشی ، دانش تخصصی و میزان مهارتی که فرد دارد یعنی بر شایسته سالاری تکیه کنیم . نکته بعدی این است که مدیران و کارکنان قانع شوند که باید به حرف یکدیگر گوش کنند و کارمند بتواند در یک بستر مناسب حرفش را به گوش مدیر برساند و مدیر نیز به این باور برسد که باید از فعالیت های خودش نظر سنجی کند و به سخنان و نظرات کارکنان احترام بگذارد .

در دنیای امروز برای دستیابی به توسعه سازمانی و جامعه نیاز داریم که چهار مقوله خلاقیت ، نوآوری ، مشارکت و ترجیح منافع سازمان و جامعه بر منافع فردی را در درون سازمان یا مؤسسه خود نمود بخشیم . اگر این چهار عامل را توانستیم در جامعه اجرا کنیم با امکان سبقت در تنوع ، نو آوری ، خلاقیت ، کارآفرینی و ارتباط با سایر سازمان ها و تصمیم گیری سیستمی ، رشد به وجود می آید . اما اگر صرفاً به دنبال اثر بخشی و کارایی و اجرای تصمیم گیری های قالبی در سازمان باشیم که با روش کلاسیک اداره می شود ممکن است این کارایی را در کوتاه مدت داشته باشیم ولی در بلند مدت سازمان به اهداف خود نخواهد رسید . بنابراین در نهایت سازمان ، تحول و توسعه پیدا نمی کند و به سمت بهبود نمی رود مگر آنکه مدیریت سیستمی و مشارکت جویانه باشد .

در مدیریت مشارکتی دیگر مدیر برخورد آمرانه ندارد و نیروهای کیفی و کارکنان در واقع آستین هایشان را بالا می زنند و خود گروه های کیفی تشکیل می دهند . در این گروه ها به هر حال مدیر هم باید نظر دهد و اگر بر اساس شایسته سالاری فرد به مدیریت نرسیده باشد ، دو حالت وجود دارد یا سعی می کند با فراگیری فنون لازم آموزش مناسب را فرا گیرد یا اینکه سازمان را ترک می کند .

بنابراین مهمترین نتیجه مدیریت مشارکتی این است که مدیر در جمعی قرار می گیرد که باید حرف نو و تفکر جدیدی را مطرح کند تا بتواند سازمانش را توسعه بخشد .

سبک رهبری در اداره امور سازمان ها بسیار مهم است . اهمیت سبک رهبری و تصمیم گیری به اندازه ای است که برخی از نویسندگان ، سازمان را شبکه تصمیم و مدیریت را عمل تصمیم گیری تعریف کرده اند .

تصمیم گیری جریان مستمر و دایمی است که با اخذ سبک رهبری در تمام فعالیت های سازمان وجود دارد و همه کارکنان به ویژه مدیران به طور مداوم درگیر عمل تصمیم گیری هستند . تصمیم گیری جوهر تمام فعالیت مدیران است و در هر وظیفه ای از مدیریت به نحوی جلوه گر می شود . مدیران همواره با شرایطی مواجه می شوند که مستلزم اخذ تصمیم است و کیفیت و چگونگی این تصمیمات با نوع سبک رهبری ، میزان توفیق و تحقق اهداف سازمان را تعیین می کند .

در واقع تصمیم گیری به منزله کلید فهم پیچیدگی های سازمان و عملکرد مدیر است زیرا در چنین سازمان ها با انسان ها سروکار داریم و تصمیماتی در مورد آموزش و پرورش انسان ها اتخاذ می شود و چنانچه این تصمیمات اتخاذ نگردد ، زیان های جبران ناپذیری برای افراد جامعه به بار می آورد . انسان ها ارزشمند هستند و وظیفه سازمان های آموزشی و مدارس پرورش استعداد و فراهم آوردن محیط و شرایط مناسب برای شکوفایی استعداد آن ها است . بنابراین تصمیماتی که مدیران آموزشی مدارس اتخاذ می کنند کلید سعادت و شقاوت افراد جامعه است . توجه و دقت به این امر مهم ، ضرورت دارد .

انسان موجودی برگزیننده ، انتخاب گر و یگانه موجودی است که به زیور عقل و منطق آراسته و از حق و مسئولیت و قدرت قضاوت برخوردار است . او باید با تکیه بر عقل ، منطق و قضاوت خود مسائل و مشکلات زندگی اش را حل کند . مسئولیت او ناشی از داشتن این توانایی ها و حق انتخاب است و نه از اجبار و مدیریت آمرانه .

او باید در هر امری بیندیشد و امور مختلف را مورد مقایسه قرار دهد و آن را که از همه ارزشمند تر است ، برگزیند . عمر و چرخه زندگی یک انسان ، مجموعۀ تصمیم گیری های  اوست که ناشی از سبک رهبری می باشد . سازمان هایی که هدفشان برآوردن نیاز های افراد و جوامع است مرکز تصمیم گیری به شمار می روند . سازمان های آموزشی در رابطه با دانش آموزان ، معلمان ، برنامه های آموزشی ، امور تحصیلی و غیره با تصمیم گیری مستمر سر و کار دارند که دامنه آن ها از مدرسه تا وزارتخانه گسترش دارد . در این خصوص واحدهای آموزشی به عنوان محور اصلی در وزارت آموزش و پرورش علاوه بر آنکه مانند هر سازمان آموزشی دیگر باید راجع به کارهای روزمره مثل حضور و غیاب ، مرخصی کارکنان ، انجام ندادن وظایف ، درگیری کارکنان ، رفع معضلات آنان ، تهیه وسایل و امکانات ، برنامه امتحانات و . . . تصمیم گیری نمایند ، باید پاسخگوی سؤالات و نیازهای دانش آموزان ، معلمان ، اولیاء و در نهایت ارتقاء سطح فرهنگ کل جامعه در جهت اهداف نظام اسلامی باشند . همانگونه که مشاهده می شود ، مدیریت مدارس از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است و این خود بیانگر این است که باید توجه خاصی به مدیریت ادارات آموزش و پرورش و مدیریت مدارس و سبک رهبری آنها مبذول گردد .

 

اصول 14 گانه شادروان دمینگ در مدیریت

 

1-      ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

2-      به کارگیری فلسفه جدید که بر اساس آن دیگر نمی توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که اینها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در در مواردی مانند زیر وجود ندارد:

·         ضایعات

·         مواد معیوب

·         کار معیوب

·         محصول نامرغوب

·         کارکنانی که آموزش ندیده انند و کار خود را بلد نیستند و می ترسند سووال کنند.

·         خسارات جابجایی ها

·         شیوه های آموزش قدیمی ضمن کار

·         مدیریتهایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

·         مدیران منتظر شغل

3-      باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرایند تولید را جایگزین آن کرد.

4-      باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین کننده  مواد مورد نیاز، بایستی بر داد وستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

5-      روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

6-      استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

7-      برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می شوند کارگران از کاری که انجام می دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند،  از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

8-      ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

9-      سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فروریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید بصورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

10-  از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی کیفیت به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت های آنهاست.

11-  از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید. همچنین از به کارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاریMBO پرهیز نمایید.

12-  سدها و موانعی که باعث می شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسوولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

13-  یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14-  ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است.

آخرین مطالب
آرشیو مطالب
صفحات جانبی
پیوند های روزانه
امکانات جانبی
دانلود مقالات حسابداری و حسابرسی
Blog Skin

بزرگترین گروه ریاضی

دانلود فیلم

شادزیست

قالب وبلاگ

لیمونات

تک باکس

دانلود نرم افزار

تصویر ثابت